thinkingforthechange

100% en plural

GESTIÓN DEL TALENTO: Iniciemos un camino hacia la transformación de la escuela

Iniciemos un camino hacia la transformación de la escuela, educadores con talentos y estilos de liderazgos apreciativos.

¿Cómo podemos gestionar el talento de nuestros educadores? Quizás esta es la pregunta clave que nos podemos hacer en este momento donde la educación se enfrenta a grandes retos comenzando por cambios sociales y de la comunicación. Un sistema educativo que evoluciona a un ritmo completamente diferente a lo que marca la sociedad y las personas. Podemos decir sin duda alguna que la educación va lentamente adaptándose y quizás no llega a tiempo.

El clima laboral es una pieza esencial en este ámbito de la gestión del talento de los educadores de una escuela y entre otros aspectos nos podríamos parar a pensar en:

1. Las competencia de los profesionales

2. Estilo de dirección y gestión de equipos de trabajo

3. Salario emocional: concepto asociado a la retribución de un empleado en la que se incluyen cuestiones de carácter no económico, cuyo fin es satisfacer las necesidades personales, familiares y profesionales del trabajador, mejorando la calidad de vida del mismo, fomentando la conciliación laboral.

4.Las herramientas que nos permiten comprender la situación actual de tus equipos de trabajo y de la escuela como encuestas de clima laboral, …

CARACTERÍSTICAS DEL ENTORNO ACTUAL: ¿NOS INFLUYEN?

Plantearnos la necesidad de analizar nuestro entorno, equipos de gestión, … . El valor de la reflexión es una herramienta básica en el análisis de la gestión del talento visible o no de los educadores y equipos, y ser conscientes de cómo influyen:

1. La sociedad cada vez está cambiando y eso genera momentos de incertidumbre y agitación. Los cambios tan frenéticos que vivimos provocan esa sensación de falta de continuidad estabilidad en la educación actual.

2. La velocidad de estos cambios, hacen que la escuela no llegue a tiempo a todas la exigencias sociales y de cambios en metodologicos, …

3. Los procesos de transformación afectan a ámbitos: familiares, individuales y profesionales.

4. ….

Esto genera para las escuelas nuevos retos , dominar nuevas tecnologías y contemplar las competencias necesarias de los educadores para poder afrontar la situación actual de la educación y las tendencias de futuro. Todo ello influyen en las personas, nuestros equipos de trabajo y sobre todo en la gestión de los recursos. Ante los retos a los que se enfrenta la escuela de hoy día, nos queda preguntarnos: ¿qué podemos hacer?

En este proceso de reflexión, podíamos plantearnos también cuales podemos pensar qué son los factores que influyen en los resultados, en los procesos de transformación y en la adaptación de las escuelas a los retos actuales. Sin dejar de lado aspectos como:

1. Los cambios legislativos: generando una inestabilidad constante
2. La familias
3. Los procesos
4. Nuestro equipo, los docentes y educadores.

Teniendo como marco de referencia la labor de los equipos directivos en el ámbito de los recursos humanos y gestión de los talentos del educador. Debemos procurar una mejora del desempeño de los docentes y usar para ello herramientas claras, objetivas y estructuradas que favorezcan una línea de crecimiento y mejora de la escuela.

Para ello, debemos cuestionarnos si somos capaces como directivos o responsables de gestión de equipos o recursos humanos, disponemos de los recursos necesarios para llevar a cabo una política de gestión en la que los educadores de nuestras escuelas sepan que se esperan de ellos, cuales son las competencias necesarias para responder a los puesto de trabajo designados, …

Esta política de gestión de recursos entre las que podemos destacar la realización de diseños de cuadros pedagógicos, repartos de responsabilidades de coordinación de equipos, liderazgo de proyectos; y aspectos entre otros tan esenciales como:

1. Que los educadores conozcan y comprendan que se esperan de ellos

2. Trabajar por una cultura de escuela en la que se crezca como profesional que comprende y crece en destrezas y habilidades profesionales y personales, que le permiten cumplir las expectativas de las competencias profesionales que necesita la escuela.

3. Acompañar y apoyar el crecimiento y el desarrollo potencial desde el talento de los educadores.

4. Tener desde los objetivos del equipo directivo el acompañar y fomentar la evolución del equipo humano que configuran las escuelas.

5. Posibilitar un espacio seguro y cuidado, en el que todos los educadores reciban un feedback de su desempeño y propuestas motivadoras y reales de su posible crecimiento.

6. Ofrecer la oportunidad a los educadores que desde un compromiso responsable con la escuela y fomentando una cultura de oportunidades de crecimiento, puedan encaminar su formación, proyecto personales y profesionales. Para lo que se les facilitara lo necesario para poder logra con sus objetivos competenciales

CAMINAR HACIA UN NUEVO LIDERAZGO DESDE LA GESTIÓN DE LOS TALENTOS

¿Cómo podemos caminar hacia este gran reto en las escuelas de hoy?. La respuesta a esta pregunta supone seguir creciendo y profundizando en la gestión de los talentos de los educadores y equipos. Para ello un recurso a tener presente es comprender tu labor de gestión o liderazgo desde el Liderazgo Situacional (Hersey-Blanchard ) combinándolo con el Liderazgo Participativo o Democrático, para llegar al Liderazgo Transformacional como meta de una gestión holística e innovadora de las escuelas del futuro.

A continuación nos detendremos tanto en el modelo situaciones como en el participativo o democrático, y veremos como aportan herramientas de liderazgo a los equipos para  posibilitar cambios en las escuelas de hoy. Estos cambios buscan ser la plataforma en la que el liderazgo Transformacional se apoye para hacer de nuestras escuelas un espacio innovador y adaptativo en el futuro.

El modelo situacional es un modelo de liderazgo mediante el cual el líder del centro educativo adopta diferentes tipos de liderazgo en función de la situaciones y nivel de desarrollo de los educadores. Adaptando así el estilo de liderazgo más eficaz en cada momento y necesidades de los equipos. El comportamiento del líder se adapta al equipo de trabajo para conseguir los mejores resultados.

Esto hace que tanto el equipo directivo, como los educadores responsables de diferentes equipos de trabajo cambien su modo de interactuar y abordar las tareas según las condiciones de sus colaboradores. Mejorando así las relaciones del grupo, la implicación con el proyecto común y por consiguiente los objetivos de la escuela.

Debemos estar atentos ya que esto no significa que debamos cargar de más trabajo y tareas a las mismas personas competentes o de confianza de los equipos de gestión de las escuelas. Par ello es importante tomar las decisiones adecuadas que nos encaminen a mejorar los objetivos estratégicos de nuestras escuelas, siendo más flexible y adaptando las organizaciones de trabajo y responsabilidades, a las habilidades y potencialidades, de los educadores implicados en cada situación.

Sin olvidar dos aspectos fundamentales: el tiempo necesario para lograr los objetivos y  las necesidades de cada tipo de trabajador. Buscando como fin último, que el educador mejore con el paso del tiempo y esto contribuya a una mayor eficacia del equipo y la escuela.

¿Cuáles son las ventajas de este modelo de liderazgo frente a otros?:

– La escuelas conseguirán indiscutiblemente mejores resultados en sus objetivos propuestos y con ello crecimiento, evolución y transformación.

– La posibilidad de que los líderes educativos o de gestión de grupos, interactúen más con sus equipos y se adecuen más a una visón proactiva del talento de sus educadores.

– Una gestión del liderazgo más adaptativa, flexible.

– Pone el foco en la capacidad de adaptación del líder y la escuela a las circunstancias y momentos evolutivos.

– Propone a los educadores con competencias de liderazgo un camino de crecimiento. Para que puedan crecer en  flexibilidad, versatilidad y saber actuar en diferentes momentos. Haciendo así que las escuelas sea más proclives a adaptarse a las nuevas exigencias en tiempos más competitivos y caminan hacia su sostenibilidad directiva.

– Facilita un espacio de encuentro con los equipos y desde ahí la posibilidad de entender mejor las dificultades de los educadores, los retos que se les plantean y posibilidades reales de implementación transformaciones desde las bases.

Esta línea se siguen en países, como por ejemplo Filandia, donde sus sistemas educativos son tomaos como referencia en Europa y cuyos resultados se pretenden extrapolar a otros países. En este sistema educativo se invierte en los equipos directivos y sus estilos de liderazgos como una pieza vital, convirtiéndose estos en el mayor potencial de sus escuelas.

Como equipos directivos nos deberíamos preguntar ¿qué palabra definiría la gestión del talento en nuestros centros? Y pararnos a pensar que nuestra labor de acompañar a los educadores permitirá desarrollar en ellos un sentimiento del compromiso, a demás de gestionar bien los talentos, equilibrar las cargas, … 

AMPLIA:
El liderazgo situacional
https://www.gestion.org/el-liderazgo-situacional/6 tipos de liderazgo empresarial

Quizás como comentamos anteriormente combinar o fusionar ambos estilos de liderazgo, el participativo con el situacional, nos pondría como gestores de la escuela en una posición más que ventajosa para posibilitar las transformaciones necesarias y poder ir caminando hacia ese modelo deseado que es el modelo de Liderazgo Transformacional.

Este  Liderazgo Participativo, es aquel que tiene en cuenta las aportaciones de los miembros del equipo y el que basa su toma de decisiones en dichas aportaciones. Si tuviéramos que señalar los elementos más característicos de este liderazgo y  como toma relevancia en las instituciones educativas,  nos centraríamos sobre todo en:

1. Tratamiento de conflictos: observando esta realidad como una oportunidad de crecimiento ya que posibilita el consenso como elemento indispensable en este tipo de liderazgo. Los conflictos, las diferencias y los temas comunes en general se tratan entre todos los sujetos que integran un equipo de trabajo. Aunque en última instancia en el caso de no lograr una solución común, el equipo directivo proporcionará la alternativa más adecuada a esas situaciones conflictivas.

2.Alta motivación: por lo general, los ambientes participativos son positivos y favorecen en los educadores y equipos de trabajo un alto grado de motivación, ya que el hecho de que los equipos directivos se sitúen desde la escucha de sugerencias hace que los educadores  se sientan parte de los procesos.

3.El esfuerzo es común: el liderazgo participativo o democrático, evita por completo la competencia entre los miembros de los equipo de trabajos. Para que aunque los roles y los grados de responsabilidad no sean los mismos, los objetivos sí sean compartidos. El esfuerzo individual no tiene gran valor si no forma parte de una cadena de acciones. Esto hace de este tipo de liderazgo una gran herramienta en el ámbito educativo.

3.Fomento de la responsabilidad: los miembros de un equipo que trabajen bajo un modelo participativo no deben perder nunca el sentido de la responsabilidad. Este elemento es vital para guiar sus esfuerzos y entender el rol que desempeñan dentro del conjunto. Poder participar no quiere decir que las responsabilidades sean exclusivamente colectivas. Para ello las competencias de los educadores, coordinadores de equipos, equipos directivos, … ;  de una escuela que camina hacia este estilo de  liderazgo participativo, serían:

1.Capacidad de comprensión para entender lo que opinan los demás y saber escuchar sus dudas o problemas.

2.Ganas de motivar a todos de la misma manera, para hacer que estén enfocados en un objetivo común.

3.El hecho de no hacer distinciones, todos disponen de la misma información y atención.

4.Facilita la comunicación entre toda la comunidad educativa y los responsables, lideres o directivos.

5.El líder del equipo o gestor de la escuela, no teme admitir que la propuesta de alguien de la comunidad educativa, es más acertada que la que él pensó en un inicio

6. El líder del equipo, acepta que los demás participen a la hora de tomar decisiones, a fin de llegar a acuerdos que beneficien a todos.

AMPLIA:
Liderazgo participativo: características principales
https://retos-directivos.eae.es/caracteristicas-principales-del-liderazgo-participativo/
¿Qué es el liderazgo participativo?
http://feliciteca.com/que-es-el-liderazgo-participativo/

Como venimos haciendo referencia, el crecimiento en estos dos liderazgo democrático y situacional , nos permitirá posicionarnos como equipos directivos en el siguiente peldaño de la gestión de recursos y talentos de nuestra escuela. Y entonces estaremos preparados para trabajar desde un Liderazgo Transformacional, que es  uno de los tipos de liderazgo empresariales más completos que existen.

El líder transformacional o el equipo directivo que es transformacional: tiene naturalidad y carisma, es democrático tanto a la hora de tomar decisiones como de implementarlas, confía en la autonomía de sus educadores  y, aunque no ejerce la autoridad como el líder autocrático, sí que es consciente de cuál es su papel y de la necesidad de centralizar algunas acciones y de delegar otras.

Este es el tipo de líderazgo que dentro de las instituciones educativas, ofrecerá un amplio abanico de intervenciones, gestión y proyección de la escuela. Podríamos atrevernos a decir sin lugar a duda que es el modelo de liderazgo-gestión  más completo y enriquecedor que podemos encontrarnos hoy día.

Presenta una finalidad clara en su labor que es la de generar transformaciones entre los miembros del equipo de cara al futuro del proyecto de escuela. Y por lo tanto será capaz de:

1.Sacar lo mejor de cada profesional

2.Saber cómo potenciarlo al máximo y gestionar el talento de sus educadores

3.Aumentar los niveles de compromiso institucional y con la escuela

4.Favorecer el rendimiento del equipo humano, entendiendo este como uno de los puntos de valor de su escuela

AMPLIA
Razones para aplicar el liderazgo transformacional
https://retos-directivos.eae.es/razones-para-poner-en-practica-el-liderazgo-transformacional/
6 tipos de liderazgo empresarial
https://retos-directivos.eae.es/5-tipos-de-liderazgo-empresarial-que-clase-de-jefe-eres/#4_Liderazgo_democratico

TRANSICIÓN DE LA GESTIÓN DEL TALENTO DESDE HACE AÑOS Y HASTA AHORA

Como podemos observar si el objetivo central de una escuela debe estar en sus educadores y gestionar los talentos de los mismos, debemos ser conscientes, que para ello hay que disponer de un estilo de liderazgo que permita este cambio de paradigma. Está claro que necesitamos un cambio en el enfoque: desde el “Yo” al “Nosotros”. Un cambio en el enfoque desde el propio interés al bien común.

Un cambio de ser los mejores del mundo a ser los mejores para el mundo. Sólo podremos pasar al siguiente paso evolutivo si somos capaces de trasladar el enfoque en el interés propio para ponerlo en todo el sistema, en toda la escuela. Y asumir esto como un principio en todos los ámbitos: relacional, pedagógico, …

1

Para desarrollar este liderazgo transformador, donde el nosotros y la persona desde su potencial se encuentra en el centro de la gestión de los recursos de una escuela. Debemos empezar por promover el crecimiento personal y comenzar con los miembros de los equipos directivos, ya que:

– Si no eres capaz de liderarte a ti mismo, no serás capaz de liderar a otras personas.

– Si no eres capaz de liderar a otras personas, no podrás liderar el proyecto de transformación de tu escuela

– Si no puedes liderar el proyecto de transformación de tu escuela, tampoco podemos soñar con transformar la sociedad del mañana

2

En la organización con un «liderazgo 2.0» ya no se ven valores limitantes. Además opera desde varios niveles más de consciencia. Debemos de tener un mayor nivel de compromiso para marcar la diferencia, hacia una escuelas gestionada con un fin mayor, contribuir a una sociedad del futuro diferente: más justa, conscientes, dinámica, equilibrada, respetuosa, …

Para ello el modelo de responsabilidad o liderazgo que mostremos hoy en las escuelas, podrá ser plataforma para el futuro. Se hace más que necesario un modelo en el que los lideres actúen como mentores para desarrollar el liderazgo en todos los niveles.

Esto hace posible que en las escuelas que se de este modelo de liderazgo transformador, se sienta el optimismo, exista una comunicación abierta y fluida, se muestre el entusiasmo y se actúenlo con más integridad, es decir, se actúa según lo que se predica. Y todo desde esta consciencia de la transformación basada en el aprendizaje continuo. Ya no hay un “ellos” y un “nosotros” sino que vamos todos juntos remando en la misma dirección y al mismo ritmo.

AMPLIA
Nuevos paradigmas de liderazgo
http://dadun.unav.edu/bitstream/10171/55960/1/34416-96727-1-PB.pdf

¿Cómo puede definirse el liderazgo hoy en día? ¿El liderazgo de hoy es el mismo que el liderazgo de hace un siglo? Veamos en qué consiste el liderazgo 2.0
https://nosoloeconomia.com/que-es-el-liderazgo-2-0/

LA GESTIÓN DEL TALENTO: UNA HERRAMIENTA PARA CAMINAR HACIA UNA GESTIÓN DE RECURSOS TRANSFORMADORA

Plantear la gestión y organización de una escuela desde el compartir responsabilidades, retos de crecimiento y enfocar todo ello desde los talentos de los profesionales hace que las herramientas que los equipos directivos y gestores de las instituciones educativas pasen por:

1. Disponer de una planificación y descripción puestos de trabajo: organigrama, definición de competencias, actuaciones, …

2.Tener clara una política de contratación desde el talento, y eso nos lleva obligatoriamente a disponer de un proceso selección: entrevista por competencias, programa on-boarding, …

3.Un plan del desarrollo profesional con elementos esenciales como: evaluación del desempeño, formación, plan de carrera, …

4.Herramientas e identificación de talentos: evaluación potencial de las necesidades de la escuela para dinamizar necesidades o proponer rutas de crecimiento.

5.Disponer de Políticas Fidelización claras para los profesionales del centro: compensación y beneficios, clima laboral, salario emocional. Es vital que los educadores sientan como una gran oportunidad pertenecer a una escuela con un liderazgo transformador que posibilita su crecimiento y compromiso con ella.

6.Una estructura clara de entrevista de salida, en la que siendo el desenlace algo inevitable en las instituciones educativas o en cualquier empresa, sepamos hacerlo con un estilo concreto que sea coherente con nuestro liderazgo transformador.

Para todo ello es vital la selección de los educadores más adecuados para nuestro proyecto de escuela transformadora. En este proceso de selección debemos tener presente que nos encontraremos con aspectos  fáciles de desarrollar o valorar en un nuevo candidato y otros que serán más difíciles de desarrollar o valorar.

Captura de pantalla 2020-02-14 a las 20.49.43Fáciles de desarrollar:

Conocimiento: lo que una persona sabe sobre un tema especifico; formación e información que se dispone sobre ese tema, materia, área de trabajo, …

Habilidades: las acciones, actividades que las personas hacen bien. Valorar este aspecto e una forma correcta es más ambicioso ya que las necesidades cambiantes hacen difícil el precisar las tareas a realizar a medio plazo, por lo que es importante enfatizar la importancia de la innovación, diversidad y la adaptación al cambio.

Por lo tanto tener presente las habilidades y conocimientos de los educadores actuales o futuros, nos permitan como equipos directivos poner el foco en las competencias necesarias para el perfil del puesto a desempeñar, así como las áreas de mejora competenciales en las que invertir en la formación de cada educador.

Desde este modelo de liderazgo transformacional, que tiene entre sus objetivos disponer de recursos para una constante innovación y adaptación, podemos poner en practicas aspectos como:

– Seleccionar personas

– Formar o desarrollar a los profesionales

– Elaborar planes de sucesión

– Favorecer una cultura de cambio

– Definir y valorar los puestos de trabajo

– Evaluar el desempeño

– Establecer criterios de retribución

Difíciles de desarrollar:

1.Autoimagen: La visión que los individuos tienen de sí mismos.

2.Valores: Lo que la persona considera importante

 División de las competencias en dos grandes grupos:

1.Rasgos de Personalidad: Características duraderas de las personas que posibilitan un mayor o menor grado de realización de una acción.

2.Motivos: Pensamientos y preferencias inconscientes que conducen y orientan la conducta con un determinado foco

PARA AMPLIAR:

GESTIÓN DE RRHH: por competencias
https://codigo100.sergas.es/Contidos/DocumentosCP/Benchmark%20Gestión%20RRHH%20por%20competencias.pdf


Test psicotécnicos
https://web.teaediciones.com/COMPETEA.aspx

CompeTEA es un cuestionario de autoinforme dirigido específicamente a la evaluación de las competencias tal como se entienden actualmente en el contexto laboral. Consta de 170 elementos y en apenas 30 minutos se le presentan al sujeto enunciados relacionados con aspectos laborales, de diferente temática y representativos de una gran variedad de comportamientos, a los que debe contestar en función de la frecuencia con la que se producen en él o el grado de acuerdo sobre su contenido. Se evalúan las 20 competencias más frecuentemente recogidas en los diccionarios de competencias de las empresas, agrupadas en cinco áreas:

– Área intrapersonal: Autocontrol y estabilidad emocional, Seguridad en sí mismo y Resistencia a la adversidad.

– Área interpersonal: Comunicación, Establecimiento de relaciones, Negociación, Influencia y Trabajo en equipo.

– Área desarrollo de tareas: Iniciativa, Orientación a resultados, Capacidad de análisis y Toma de decisiones.

– Área entorno: Conocimiento de la empresa, Visión y anticipación, Orientación al cliente, Apertura e Identificación con la empresa.

– Área gerencial:Dirección, Liderazgo y Planificación y organización.

Cuenta también con una escala de Sinceridad y dos índices cualitativos: delegación y creatividad. Combina dos posibles formas de interpretación, referida a baremo y referida a criterio, que aportan un mayor nivel de precisión y más cantidad de información al profesional.

CompeTEA es un instrumento esencial para poder evaluar a las personas con rigor y objetividad dentro de los modernos enfoques de la gestión por competencias.

SEGUIR AMPLIANDO: 
Delegar no es mandar: Concepto y evaluación
https://www.openmet.com/delegar-no-es-mandar-concepto-y-evaluacion.htm/

La importancia de las encuestas de clima laboral para una empresa
https://www.openmet.com/la-importancia-de-las-encuestas-de-clima-laboral-para-una-empresa.htm/

Soluciones de clima laboral – Artículo en Equipos&Talento.com
https://www.openmet.com/soluciones-de-clima-laboral-articulo-en-equipostalento-com.htm/

Cómo decidir la frecuencia de las encuestas
https://www.openmet.com/como-decidir-la-frecuencia-de-las-encuestas.htm/

Métodos de evaluación para mandos intermedios
https://www.openmet.com/metodos-de-evaluacion-para-mandos-intermedios-htm.htm/

PROPUESTA DE DICCIONARIO DE COMPETENCIA Y COMPORTAMIENTOS
https://core.ac.uk/download/pdf/51194677.pdf

GESTIÓN DE RRHH: por competenciashttps://contrataciondelestado.es/wps/wcm/connect/26f62c9a-9b00-4d06-b3bb-71a2e7f48682/DOC20180920094525Diccionario+Competencias+2018.pdf?MOD=AJPERES

Deja una respuesta

Introduce tus datos o haz clic en un icono para iniciar sesión:

Logo de WordPress.com

Estás comentando usando tu cuenta de WordPress.com. Salir /  Cambiar )

Imagen de Twitter

Estás comentando usando tu cuenta de Twitter. Salir /  Cambiar )

Foto de Facebook

Estás comentando usando tu cuenta de Facebook. Salir /  Cambiar )

Conectando a %s

Información

Esta entrada fue publicada en 15 de febrero de 2020 por .

VISITAS DEL BLOG

  • 432.234 visitas

Enter your email address to follow this blog and receive notifications of new posts by email.

Únete a 463 seguidores más

twitter

A %d blogueros les gusta esto: